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Cómo ser un mejor trabajador del conocimiento: Sugerencia #06 para mejorar nuestra productividad personal y profesional

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IDEA-FUERZA: SUGERENCIA #06

Haz las preguntas adecuadas. Son la puerta de entrada al conocimiento. Como decía Deming: “Si no sabes hacer la pregunta correcta, no descubrirás nada”. Use questions to push thinking to the next level.

 

BREVE EXPLICACIÓN

Cuando empecé a trabajar en consultoría, alguien senior me contó una historia personal que le había pasado en su primer proyecto. Tenía que entrevistar a un directivo, y pasados veinte minutos en la entrevista, el directivo le dijo: “No me estás haciendo las preguntas adecuadas”. El resto del diálogo es fácil de imaginar: lo pasó mal. A través de aquella historia comprendí el concepto de las preguntas adecuadas, que es totalmente ajeno al concepto de “lo políticamente correcto”.

 

Como decía Herbert Simon, Premio Turing en 1975, Premio Nobel de Economía en 1978, y probablemente el último hombre renacentista, “el significado de saber ha cambiado de ser capaz de recordar y repetir informacion a ser capaz de encontrarla y usarla”. En un mundo de exceso de información, ya no podemos saber de todo: el conocimiento que necesitamos está en la cabeza de los otros, no en la nuestra.

 

Para lograr ese trasvase, existen tres formas diferentes de aproximación a la hora de interrelacionarse con personas (How Leaders Use Questions, HBR, 2004):

  • Indicaciones (statements)
  • Órdenes (commands)
  • Preguntas (questions)

Y cada una de ellas, genera un tipo de respuesta diferente en las personas:

  • Statements invite agreement or disagreement
  • Commands invite rebellion or submission.
  • Questions engage people. Questions can persuade an audience, align an organization, set direction, or focus attention on the things that enable people to learn.

 

Por tanto, la mejor forma de interrelacionarse con otros trabajadores del conocimiento es sin duda alguna a través de preguntas. De buenas preguntas. Seguramente la respuesta a la pregunta “¿cómo podemos gestionar mejor a los talentos en nuestra organización?” sea “haciendo más preguntas, y dando menos órdenes y dictando menos tareas”. Una buena pregunta ayuda habitualmente a definir el problema, y por tanto, nos acerca más rápidamente a la solución.

Como señala Robin Sharma en “The Leader Who Had No Title” (http://theleaderwhohadnotitle.com): “The job of the leader isn’t to have all the answers. The job of the leader is to ask the right questions”. La responsabilidad de un líder ya no es tener todas las respuestas, sino hacer las preguntas adecuadas.

Una buena pregunta es mejor que una buena respuesta. ¿Por qué? ¿Por qué las preguntas importan más que las respuestas? Porque si no conoces la pregunta adecuada, da igual la respuesta. Es irrelevante. En cambio, si haces la pregunta adecuada, independientemente de la calidad de la respuesta, seguro que aprenderás algo de valor.

Los seres humanos cometemos más errores por responder a la pregunta que no toca que por responder mal a la que toca. Vale la pena recordar la observación de Launegayer: “Hacer preguntas tontas es más fácil que corregir errores tontos”.

Como decía el padre del management, Peter Drucker (1908-2005): “Mi fuerza más grande como consultor es ser ignorante y hacer algunas preguntas”.

 

CONSEJOS PRÁCTICOS

[A.] Existen dos momentos clave en los que es crítico preguntar con criterio

El trabajo intelectual no es tan directo como el físico. Las tareas intelectuales no están tan bien delimitadas como las físicas. Unas cuantas preguntas antes de ponerse a hacer cualquier actividad, especialmente las del conocimiento, son un tiempo ganado.

Existen dos puntos en los que es crítico hacer las preguntas adecuadas:

  1. Antes de empezar
  2. En determinados momentos clave

1. Antes de empezar

En la época industrial, las tareas estaban perfectamente claras y definidas. En la era del conocimiento, las tareas tienen habitualmente unos límites difusos. Y responder a las preguntas adecuadas es uno de los grandes retos de cualquier trabajador del conocimiento, porque contribuye extraordinariamente a clarificar los límites de las tareas.

 

Porque sino, pasa lo que pasa…

 

Antes de empezar la producción de cualquier producto de conocimiento, es vital hacer las preguntas oportunas. Esto ya lo vimos en la sugerencia 1: cuando te encarguen escribir algo (un memo, un informe, un dossier, llámalo X), hazle a quien te lo solicita 4 preguntas:

¿A quién está dirigido? ¿Quién lo va a leer?

  • No es lo mismo si es para el Consejo de Administración que para los delegados de ventas. Cada audiencia tiene un mensaje, tono, estilo y extensión diferentes.

¿Cuál es el objetivo que tiene el documento? Un documento o producto de conocimiento sólo tiene 3 posibles objetivos:

  • Informar
  • Tomar decisiones
  • Vender

¿En qué formato?

  • ¿Texto, Audio, Vídeo?
  • ¿Word, PPT, Excel?

¿Para cuándo es?

  • El tiempo determina, muchas veces y desgraciadamente, lo que se puede hacer. Ya se sabe: “Rápido, Bueno, Barato. Escoge dos”.

 

2. En determinados momentos clave

He identificado 9 momentos clave, en los cuales las preguntas adecuadas pueden llevarte a descubrir lo que necesitas y a avanzar rápidamente sorteando problemas.

Momento clave 1: para activar el pensamiento en los otros / en la dinamización de grupos

Pregunta útil 1: Tú, ¿cómo lo ves? ¿Qué te parece? ¿Tú cómo lo harías?

 

Es importante vincular a los otros. Por un lado, hay gente que es callada, y si no se le pregunta, no comenta nada. Por otra parte, hay gente muy respetuosa. Especialmente en algunas culturas, expresar una opinión contraria no está bien visto.

Pregúntale a la gente. Pronuncia su nombre, para que se vean obligados a dar su punto de vista: “Mónica, ¿tú como lo ves?

 

Momento clave 2: para descubrir verdades (y mentiras)

Pregunta útil 2: ¿Es un hecho o es una opinión?

 

Mucha gente expresa ideas que, ya sean opiniones suyas o de otros, no son hechos. Los hechos están soportados por evidencia, por argumentos. Cuando alguien te presente una conclusión, esté basada en números o no, no te canses de preguntar: “Eso que afirmas, ¿es un hecho o una opinión?”. Si te responden que un hecho, pídele que te muestre la evidencia que justifique esa conclusión. Te vas a quedar sorprendido de la cantidad de gente que presenta como hechos cosas que son opiniones (habitualmente, no son ni suyas propias, sino que las han escuchado en algún sitio y se dedican a repetirlas). Lo dicho, en muchas opiniones, los datos no sustentan lo que se afirma.

Como le gustaba comentar al legendario banquero del Citibank, Walter Wriston: Everyday I am presented with 3 types of information: facts, wrong facts, and damned lies. My job is to know which is which”. Cada día me presentan tres tipos de información: hechos, hechos equivocados, y mentiras. Mi trabajo consiste en identificar cuál es cuál.

 

Momento clave 3: para clarificar objetivos

Pregunta útil 3:

  1. ¿De qué quieres conseguir más unidades?

Ejemplo: imaginemos el caso de un hospital pediátrico sin ánimo de lucro que tiene una página web. Los datos del Google Analytics señalan que tiene 25.000 visitas únicas al mes. La pregunta que te hace habitualmente un equipo directivo es: ¿Son muchas o pocas? ¿Cómo podemos tener más? Mi respuesta siempre es la misma: con la página web, ¿de qué quieres tener más unidades? Porque si lo que interesa es tener más visitas únicas, está muy fácil: cada bebé que nazca, le hacemos una foto profesional, y lo subimos a la web, para que sus familiares la puedan ver. Quitarle un poco el rol a Facebook. Si quieren, se puede hacer. Tranquilamente llegamos a 100.000 visitas únicas. Pero entonces nos olvidamos de hacernos la pregunta importante. ¿De qué queremos conseguir más unidades? ¿Verdaderamente a un hospital sin ánimo de lucro, que no vende un producto online (producto digital o publicidad online), le interesa tener más visitas únicas a cualquier precio?  Antes de lanzarte como un loco a por un objetivo, piénsatelo muy bien. ¿De qué quieres tener más unidades?

  1. ¿Por qué? (repetidas varias veces, hasta 5 si hace falta)
  • Ejemplo: Quiero estudiar un MBA.
  • ¿Por qué (quieres estudiar un MBA)?
  • Porque quiero incrementar mis conocimientos.
  • ¿Por qué (quieres incrementar tus conocimientos)?
  • Porque necesito incrementar mis conocimientos.
  • ¿Por qué (necesitas incrementarlos)?
  • Porque quiero conseguir un ascenso.
  • ¿Por qué (quieres conseguir un ascenso)?
  • Porque no me gusta mi trabajo

En conclusión, no quieres estudiar el MBA por el conocimiento, sino que te quieres ir de tu empresa, y te parece la mejor opción (obviamente, dado el caso, no lo es).

 

Momento clave 4: para clarificar tus propias ideas

Pregunta útil 4: ¿qué es exactamente lo que quieres contar? ¿Qué quieres transmitir?

 

Habitualmente, entre lo que hay en la cabeza y lo que se escribe, hay una distancia. En la cabeza todo “parece” claro y estructurado. Sólo cuando nos ponemos a escribirlo y lo vemos escrito, nos damos cuenta de la dificultad del ejercicio de poner negro sobre blanco.

La mejor manera de reducir esa distancia entre la idea que uno tiene de lo que quiere decir y lo que acaba saliendo al escribir es preguntarse “¿qué es lo que quiero decir? Verbalizarlo en voz alta para escuchar el grado de lógica de la idea. Antes de escribir es cuando más hay que pensar.

Fuente: “Marks and Meaning”, Dave Gray

 

Momento clave 5: para activar actitudes innovadoras

Preguntas útiles 5:

  • 5a. ¿Y sí…? What – if…?
  • 5b. ¿Por qué no…? ¿No estaría increíble si…?

 

La innovación es la palabra elixir. Es pronunciarla, y todos los problemas se acaban… J La realidad es que tratar de ser innovador es muy complicado para algunas personas. Como dice John Maeda: “La in-NO-vación exige escuchar más de un NO”.

Hay que romper muchas barreras, principalmente mentales. La mejor forma de liberar las posibilidades creativas de los “sí, pero…” es darles la posibilidad de soñar libremente: ¿Y si pudiéramos conducir coches que no consumieran gasolina?”.

 

Momento clave 6: para comprobar la exhaustividad (en un análisis MECE)

Preguntas útiles 6:

  • 6a. ¿Falta algo?
  • 6b. ¿Sobra algo?

 

La peor forma de hacer una mala primera impresión en un informe es olvidarse de algo importante. Por ejemplo, si se supone que he dedicado un tiempo a analizar en profundidad los problemas de una empresa, y dedico todo el informe de hablar de los ingresos. Si alguien te pregunta por los costes, vas a quedar muy mal.

La otra forma de quedar mal es mezclar cosas. Agrupar cosas que no tienen que estar juntas. Por ejemplo, si escribes que el Benelux está formado por Bélgica, Holanda, Luxemburgo y Murcia.

 

Momento clave 7: para discutir lo importante

Pregunta útil 7: ¿Cuántas veces ocurre esto? ¿Estamos discutiendo un fenómeno frecuente e importante o algo que no ocurre casi nunca?

 

No hay mayor pérdida tiempo que invertir mucho tiempo en discutir temas que son irrelevantes, no estratégicos, no prioritarios.

En vez de tratar de convencer a alguien para cerrar cuanto antes la pérdida de tiempo que consiste discutir algo irrelevante, es mejor preguntar si lo que estamos discutiendo es muy importante. Por ejemplo: “¿cuántas veces pasa esto al año?”. Con una respuesta de “una o dos veces”, la gente, sin que uno diga nada, acaba entendiendo que no merece la pena ponerse en plan hooligan por temas menores. En cambio, si no haces la pregunta, la gente es capaz de estarse una hora discutiendo por un tema que no va a ocurrir más que esporádicamente.

 

Momento clave 8: para no hacer el imbécil

Pregunta útil 8: ¿somos los primeros en hacer esto? ¿No hay nadie que lo haya hecho antes que nosotros? ¿Cómo lo han hecho ellos? ¿Sabemos todo lo que hay que saber sobre este tema?

 

Hay una tendencia general a pensar que somos los primeros en hacer algo. Pensamos que como es la primera vez que nosotros nos encontramos con ello, pues que somos los primeros en todo el mundo en tratar de resolver el problema. La realidad es que son muy pocos los que se enfrentan a problemas absolutamente nuevos.

Como le dijo Isaac Newton a Robert Hooke en una discusión por carta en 1676: “Si he logrado ver más lejos ha sido porque he subido a hombros de gigantes“. Con los gigantes Newton se refería a Galileo, Copérnico y otros famosos e importantes científicos anteriores. Pues eso, localiza a tus gigantes.

 

Momento clave 9: para evitarse problemas

Pregunta útil 9: para descubrir el curso de acción adecuado para un trabajador que está por debajo de las expectativas (“poor performer”), un líder se tiene que preguntar: Esta persona, ¿debería ser formada, transferida, o despedida? (“Should this person be trained, transferred, or terminated?”).

 

  • Si tiene la actitud adecuada, pero le faltan habilidades, pero valoramos que las puede adquirir mediante formación, la mejor opción es formarlo.
  • Si tiene la actitud adecuada, pero anticipamos que aunque intentemos formarlo para esas tareas, no tendremos éxito, pero sí que en cambio tiene otros conocimientos o habilidades, llévelo a otra parte de la organización. Ya conoces el proverbio ruso: “Nunca trates de enseñar a un cerdo a cantar. Perderás tu tiempo y cabrearás al cerdo”.
  • Si no tiene ni la actitud ni las aptitudes, la mejor solución para ambas partes es despedirlo.

 

[B.] Otro enfoque interesante: las Q-tools de Dave Gray

Preguntas y respuestas son las dos caras de una ecuación: si no tienes información, las preguntas adecuadas te permitirán descubrir lo que estás buscando. Si tienes información, la pregunta adecuada te descubrirá los elementos más relevantes.

Dave Gray en su libro Marks and Meaning ha conceptualizado una herramienta, las Q-tools (question tools). Se trata de un set estándar de preguntas, las cuales aplicadas de  forma sistemática pueden servir como “caja de herramientas para el diseño y descubrimiento de información”.

El objetivo de este set de preguntas es disponer de un método estándar que sirva para generar, ordenar, clasificar y realizar distintas operaciones sobre la información.

Échale una ojeada a las 6Q-tools de Dave Gray: páginas 32 a 25 de “Las reglas de juego”.

 

[C.] Practica el arte de la pregunta abierta y la pregunta cerrada

Las preguntas cerradas requieren un “sí” o un “no” (¿te sientes bien?) o un simple dato por respuesta (la propiedad, ¿es pública o privada?). Una pregunta abierta no puede responderse con un “sí” o un “no”. Su fuerza estriba en que solicitan información sobre emociones y pensamientos.

Lo importante no es conocer la diferencia entre un tipo y otro, sino utilizarlas adecuadamente. Por ejemplo, las preguntas abiertas son muy útiles cuando no tenemos información previa sobre las posibles respuestas, o cuando la información que tenemos sabemos que es insuficiente o que está incompleta. Son muy útiles también para profundizar en los motivos de un comportamiento.

Las preguntas cerradas son muy útiles cuando se quiere estrechar el círculo de opciones o comprometer a alguien a la acción, cuando se quiere forzar una respuesta del estilo “sí/no”, “hoy/la semana que viene”, etc.

El mejor ejemplo es el uso del correo electrónico. Frente a una pregunta del tipo “¿qué te parece el informe?”, a una del estilo de “el informe recomienda desinvertir en la empresa ABC, ¿estás de acuerdo?”. Lógicamente, si lo que te interesa es saber si está de acuerdo con desinvertir, formular la pregunta como cerrada tendrá una respuesta más rápida que formularla como abierta. Que no quiere decir que sea la respuesta que tú quieres escuchar…

 

[D.] Anota las buenas preguntas

As leaders, probably the most important role we can play is asking the right questions. But that in itself is a creative process. Those right questions aren’t just kind of lying around on the ground to be picked up”.

Tim Brown, the CEO of IDEO, an innovative design firm

 

Las encontrarás en muchos sitios, todos muy extraños. En una reunión, en un libro, en un tweet, en una conversación. Cuando encuentres una buena pregunta, anótala. Son llaves que abrirán tesoros. Acumula esas llaves en un llavero (documento), para que puedas abrir las puertas que te llevan a más conocimiento.

Cuando las leas, cuando te las pregunten, cuando se te ocurran. Da lo mismo, regístralas. Son las llaves de entrada a nuevos mundos.

 

[E.] Reconozca a los que hacen las preguntas adecuadas

No hay nada peor que posicionar como “pesado” a la persona que hace las preguntas adecuadas, las que nadie quiere que le hagan, las que dan dolor de cabeza. Un buen jefe reconoce a esas personas por su contribución positiva. Recompensa a la gente que hace las preguntas que hay que hacerse. Aunque a nadie nos guste oír la respuesta.

 

[F.] Start asking bigger questions

Es fundamental para el mundo, las instituciones, las empresas, las familias y los individuos. Nos hará ir adelante. Y necesitamos mucho ir adelante.

 

¿Qué te parecen estas propuestas?

  • El mundo: ¿Por qué no tenemos a nuestras mejores mentes trabajando en los principales problemas que tiene hoy el mundo?
  • Las instituciones: Si ahora no, ¿cuándo?
  • Las empresas: ¿Estamos contribuyendo a hacer un mundo mejor?
  • Las familias: Es importante pensar qué mundo dejaremos a nuestros hijos. Pero, ¿qué hijos dejaremos a nuestro mundo?
  • Los individuos: If God answered all your prayers, would the WORLD be different or just YOUR life?(@davewillis)

 

Me encantará escuchar tus propuestas…

 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS / RECURSOS INTERNET

Cómo ser un mejor trabajador del conocimiento: Sugerencia #04 para mejorar nuestra productividad personal y profesional

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IDEA-FUERZA: SUGERENCIA #04

Como señaló Herbert Simon (Premio Turing en 1975 y Premio Nobel de Economía en 1978): “El significado de saber ha cambiado de ser capaz de recordar y repetir informacion a ser capaz de encontrarla y usarla”. En un mundo infoxicado, es fundamental aprender a buscar información. Buscar información no es meter una o dos palabras en la caja de Google: Internet no son sólo los 3 primeros resultados de Google. Además, es preciso ser críticos con lo que se encuentra.

 

BREVE EXPLICACIÓN

Como señala Jesús Encinar (http://www.jesusencinar.com/2009/04/la-informacion-cada-vez-es-mejor-paradojicamente-la-informacion-cada-vez-tiene-mas-ruido.html), “la información cada vez es mejor. Pero, paradójicamente, la información cada vez tiene más ruido”. Es lo que podríamos denominar una de las miserias del mundo en que vivimos y trabajamos. Porque el exceso siempre dificulta las cosas. Es lo que se conoce como Infoxicación: la intoxicación intelectual por exceso de información, también denominada sobrecarga informacional.

 

Fuente: Jesús Encinar

La realidad es que Google nos ha hecho buscadores. Hace casi 15 años, cuando el buscador todavía no existía, cuando buscábamos algo en Altavista o Netscape y no aparecía lo que buscábamos, cambiábamos de buscador. Hoy, Google nos ha convencido de que es el mejor buscador, y lo que hacemos es refinar nuestras búsquedas. Estoy tiene un problema: nos creemos que lo que sale de ahí es la “Verdad Absoluta”. Que está contrastado y que es “verdad”.

Indudablemente que hay ganancias de productividad asociadas a la aparición de internet. El mejor ejemplo puede ser el reciente estudio de la Universidad de Michigan (http://ideas.economist.com/blog/flash-interview-hal-varian). Se formó un equipo de estudiantes universitarios y se les pidio que encontraran la respuesta a una serie de preguntas, utilizando sólo los materiales disponibles en la biblioteca de la universidad. Por otro lado, se montó otro equipo de estudiantes, a los que se les pidió la misma tarea, con las mismas preguntas, pero a éstos se les permitió utilizar Google. El primer equipo tardó 22 minutos y el segundo sólo 7. ¡Eso es lo que se llama una ganancia de productividad!

 

CONSEJOS PRÁCTICOS

Antes de empezar a buscar, identifica qué estás buscando

Por un lado, no es lo mismo buscar algo conocido, que sabes que existe, que algo desconocido. No se busca igual. Por otro lado, no es lo mismo buscar un documento que el nombre de una persona: seguramente se han de buscar en sitios distintos.

En síntesis, existen dos enfoques diferentes en un proceso de búsqueda de información:

  • Busco algo conocido: que sé que quiero encontrar
  • No busco nada en concreto: sólo quiero estar al día (una de las principales responsabilidades de los trabajadores del conocimiento)

En el primer caso (búsqueda de algo conocido, donde tener éxito es encontrar lo que estás buscando), la búsqueda activa por parte del usuario a través de los buscadores juega un rol importante.

En el segundo caso (quiero encontrar cosas, para estar al día, pero sin tener que buscarlas activamente), la búsqueda pasiva (a través de alertas en Google o de usuarios relevantes de Twitter que encuentran cosas por ti) es una mejor estrategia.

 

Buscamos para encontrar. Pero ten en cuenta que Internet no es la única fuente

Vivimos como bien diferenció el sociólogo Manel Castells hace casi 15 años (“La Era de la Información. 1. La Sociedad Red”), en una sociedad “informacional”, que no “de la información”, en la que generar, procesar y transmitir eficazmente información son fuentes fundamentales de productividad y poder. La información es por tanto hoy un activo de mucho valor.

Miguel Ángel López Trujillo, el “Google Humano” (http://www.googlehumano.com), conceptualiza la información como un universo compuesto por galaxias de documentos físicos (textos y objetos), documentos digitales (textos y multimedia) y personas. Si quieres tener éxito buscando información, tienes que realizar una búsqueda completa: tienes que saber explorar esos 3 universos.

¿Por qué? Porque si necesitas mucha información sobre cualquier tema, tu investigación jamás estará completa sino investigas en los 3 universos. Y si, por el contrario, necesitas poca información pero muy concreta, explorar unos universos da mejores resultados que otros.

 

Aprende a utilizar las funcionalidades avanzadas para buscar

Buscar algo y que el número de resultados sean 500.000 no es buscar. Es hacer el imbécil. Si estás buscando algo concreto, lo mejor es buscar a través de un buscador, aprovechando sus funcionalidades avanzadas. Los mejores consejos útiles los he encontrado en los videos del Kit Básico de Habilidades Digitales producidos por RocaSalvatella:

 

Otra forma de encontrar información es guardar información de forma estructurada

La realidad es que siempre se encuentra más información para ayer o para mañana, que para la tarea que hoy tienes entre manos. Lo importante por tanto es almacenarla de forma estructurada, para poder acceder a ella de forma rápida y sencilla la p´roxima vez.

Las dos leyes que mejor explican este fenómeno son las leyes de la serendipia y la ley de Suitt (ver “Las reglas de juego”).

Leyes de la serendipia

Una de las formas de encontrar información es la serendipia. La serendipia es la traducción directa del término inglés serendipity. Se refiere a encontrar algo útil de forma inesperada, mientras se está buscando algo completamente diferente.

Primera ley de la serendipia:

Para descubrir cualquier cosa, tienes que estar buscando algo”.

Ley de Suite

[Halley Suite]

Cuanto mejor seas buscando información en Internet, menos información tendrás que almacenar en tu cerebro”.

Un argumento a favor de la idea de mejorar tus habilidades de búsqueda de información. Pero como otras muchas ideas inteligentes, ya Albert Einstein se había adelantado: “No necesito saberlo todo. Tan sólo necesito saber dónde encontrar lo que me haga falta, cuando lo necesite”.

 

Comenzar a pensar que puede haber información más allá de Google: utiliza más de un buscador

Como señala John Maeda: “The Internet isn’t as good for facts as it is for <fast>”. Lo que hay que tener presente es la Ley de la miopía en la búsqueda de información: la gente se cree que “lo que no aparece en Google, no existe”. En este mundo en que todo está a un google de distancia, la nueva unidad de medida digital, algunos profesionales creen que para encontrar información es suficiente con buscar en Google. Eso de “Hazte un Google y todo arreglado”. Pero poner una palabra en Google no resuelve los problemas.

Los resultados no son los mismos en los distintos buscadores, porque los algoritmos de búsqueda que hay detrás no son los mismos. Buscar en varios buscadores ya supone una diferenciación con respecto al promedio de los profesionales. Por ello, prueba los siguientes buscadores generalistas (search engines):

No se trata de que sean mejores o peores que Google, sino de que ofrecen resultados diferentes.

 

Otra forma de encontrar información es que otros busquen por ti

Que las máquinas busquen y encuentren por ti

La mejor función es establecer tus fuentes de lectura a través de un lector de feeds RSS y unas alertas de Google (Google Alerts):

Que otros busquen y encuentren por ti

Una de mis principales fuentes de información es Twitter. Siguiendo a las personas adecuadas, se consigue muchísima información de calidad, para estar al día. Las personas adecuadas tienen dos atributos: 1) comparten (ideas, recursos, links, etc.); y 2) son interesantes. Porque hay gente que comparte mucho, pero casi todo es trivial o ya lo ha descubierto otro antes. Cuando recomiendo Twitter a la gente siempre les sugiero que empiecen consumiendo contenidos, no contribuyendo contenidos. Es una forma rápida y segura de encontrarle valor. En prácticamente todas las comunidades online, el 90% de los usuarios son lurkers, personas que leen y/u observan, pero que nunca contribuyen a la discusión. Pero tal y como se señala en Wikipedia: “de acuerdo con la Teoría de las comunidades de práctica, un lurker tiene una participación periférica legítima y se espera que, con el tiempo,pueda llegar a integrarse como un miembro activo de la comunidad”. Con el tiempo, sentirás la necesidad de contribuir, y comenzarás a aportar contenidos.

 

Contrasta las fuentes

La búsqueda no se termina con la página de resultados de Google que indica “Cerca de 227.323 resultados (0,19 segundos). En un mundo de abundancia de información, y donde la referencia se ha perdido (parece dar lo mismo que lo diga El País, El Mundo o La Vanguardia, que que lo diga El Gran Periódico de La Verdad), es fundamental contrastar las fuentes. ¿Quién lo dice? ¿En qué se basa? ¿Cuáles es el origen de esa información? Por poner un ejemplo, los datos económicos y el argumentario que establecen en torno a ellos las organizaciones internacionales es habitualmente más creible que los que ofrecen los medios de comunicación o los partidos políticos.

En un contexto en que cada vez más medios de comunicación y los partidos políticos se manejan en clave de “manipulación” (es decir, conseguir que pienses de una determinada manera, en vez de informarte para que a partir de ese punto de partida te forjes tu opinión libremente), es muy recomendable acudir a las fuentes originales de la información.

Fuente: Google Humano

Otro truco que funciona bien es consultar la misma noticia en otros medios de comunicación internacionales: en el caso de la información política y económica, por ejemplo, son buenas referencias el Financial Times, The Economist y The Wall Street Journal.

 

Interpreta la información

Ésta puede venir de una fuente contrastada, pero aún así, contener errores (las fuentes contrastadas, también se equivocan). Como dice Miguel Ángel Trujillo, el “Google Humano”, Google es “un (muy buen) robot que sabe buscar información, pero es necesario que alguien sea capaz de interpretar esa información”.

Hazte algunas preguntas importantes:

  • ¿Es un hecho o es una opinión?
  • ¿Qué intereses ocultos puede haber para que me ofrezcan justo esta noticia (es muy curioso por ejemplo, que todos los libros que presenta Antena 3 en sus telediarios sean de su editorial, Planeta)?

 

Hay que enseñar a leer críticamente

Hay que enseñar a leer críticamente. En los bibliotecas no hay libros que digan que el VIH es un castigo divino. En internet, sí. Es por tanto fundamental pensar qué hay detrás de lo que nos encontramos en internet. Un buen ejercicio con alumnos jóvenes es pedirles que busquen mentiras en internet.

 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS / RECURSOS INTERNET

¿Qué tipo eres tú? Maximizers vs Satisficiers

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Me encanta esta ilustración de Don Moyer. Refleja perfectamente el mundo en que vivimos…


Tener opciones es bueno. Demasiadas opciones, no tanto.

A mediados del siglo pasado, Herbert Simon, Premio Turing en 1975 y Premio Nobel de Economía en 1978, propuso una teoría para entender cómo se toman las decisiones. Según Simon, hay dos tipos de perfiles: los maximizadores (maximizers) y los satisfechos (satisficers). Los maximizadores buscan la mejor de las opciones de entre todas las posibles. Incluso aunque hayan localizado el producto que tiene las características que buscan, no toman una decisión definitiva hasta que no examinan todas las opciones disponibles. Los satisfechos, en cambio, cuando encuentran una opción que es suficientemente buena, toman la decisión y dejan de buscar.

La mejor forma para saber si eres un maximizador o un satisfecho es encender la televisión y hacer zapping. Si pasas por absolutamente todos los canales para ver cuál es el mejor y tomar tu decisión, eres un maximizador. Si te paras en la primera cadena que retransmite algo que cumple con tus requisitos mínimos, eres un satisfecho.

Esta diferencia entre ambos tipos de perfiles se refleja en todos los apartados de la vida: ante la búsqueda de un empleo, los satisfechos tienden a buscar un trabajo que pague las facturas, mientras que los maximizadores buscan el trabajo ideal. Ante la búsqueda de pareja, los satisfechos buscan una persona que cumpla un mínimo de requisitos, mientras que los maximizadores buscan a la media naranja perfecta. En el contexto de la búsqueda de información, los satisfechos se limitan a buscar un dato o información que satisfaga sus necesidades, mientras que los maximizadores buscan el “informe ideal” que recoja todo lo que están buscando.

En un mundo de abundancia como el que nos está tocando vivir (tanto a nivel de contenidos como de productos y servicios), el proceso de toma de decisiones se ha complicado mucho. En los casos en los que la oferta es casi infinita o en que las alternativas son presentadas de una en una, optimizar la decisión es una batalla perdida. Este mundo de abundancia no es sencillo para quienes son maximizadores, porque el cerebro humano tiene limitaciones.

Estudios recientes concluyen que los satisfechos tienden a ser más felices que los maximizadores. Los maximizadores invierten más tiempo y energía a la hora de tomar decisiones, lo cual les provoca grandes dosis de tensión. Es sabido que, a veces, “lo mejor es enemigo de lo bueno”.

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